Un esempio OKR per prodotto, marketing, vendite e obiettivi personali, più il test che separa un key result da un compito.
La maggior parte dei documenti OKR sono obiettivi riscritti con etichette nuove. La differenza con degli OKR che funzionano si vede in un punto solo: se i key results si possono valutare senza una riunione.
Risposta breve: Un buon esempio OKR ha sempre la stessa forma: un obiettivo qualitativo che dà la direzione, e da due a quattro key results che contengono ciascuno un numero. "I nuovi clienti capiscono il prodotto senza il nostro aiuto" è un obiettivo; "il completamento dell'onboarding passa dal 54% al 75%" è un key result. Se un collega non può valutarlo a fine trimestre senza chiederti nulla, non è ancora un key result.
Un OKR (Objectives and Key Results) è un formato di obiettivi che unisce un obiettivo ambizioso e qualitativo a pochi key results misurabili che dimostrano se l'hai raggiunto. L'obiettivo risponde a "dove stiamo andando", i key results rispondono a "come sappiamo di esserci arrivati". La maggior parte dei team fissa gli OKR per trimestre e li valuta da 0 a 1 alla fine.
Un buon OKR si legge come una scommessa, non come una lista di cose da fare. L'obiettivo è corto e un po' scomodo; i key results sono risultati che puoi contare, non attività da spuntare. "Consegnare il nuovo flusso di onboarding" è un compito. "Completamento dell'onboarding dal 54% al 75%" è il risultato che quel compito dovrebbe produrre. Ecco quattro esempi in questa forma, uno per team.
Esempi OKR per team
|Team|Obiettivo|Un key result|
|---|---|---|
|Prodotto|I nuovi clienti capiscono il prodotto senza il nostro aiuto|Completamento onboarding 54% → 75%|
|Marketing|I nostri contenuti portano prove, non solo traffico|Registrazioni di prova dal blog 90 → 220 al mese|
|Vendite|Vincere sui bisogni, non sullo sconto|Lo sconto medio scende dal 18% all'8%|
|Personale|Diventare la persona che finisce i side project|3 progetti finiti pubblicati entro il 31 dicembre|
Ogni obiettivo potrebbe portare due o tre key results in più. Da due a quattro è la fascia che funziona: un numero solo si può aggirare, con cinque non se li ricorda nessuno.
Parti dall'ambizione vaga e forzaci dentro un numero. Il test è sempre lo stesso: qualcun altro potrebbe valutarlo a fine trimestre senza farti una sola domanda?
Gli stessi quattro errori compaiono in quasi tutti i primi tentativi. Key results che sono compiti travestiti ("lanciare la campagna" invece di quello che la campagna deve spostare). Obiettivi che sono metriche ("far crescere l'MRR del 20%" è un key result vestito da obiettivo). Il sandbagging, dove ogni key result è un numero che il team avrebbe raggiunto comunque. E il set-and-forget: OKR scritti a gennaio e riletti ad aprile. La soluzione per l'ultimo è strutturale: i key results devono vivere dove succede il lavoro settimanale, non in una presentazione.
Tieni l'obiettivo visibile accanto ai compiti che lo servono, e lascia che il progresso arrivi dal lavoro finito invece che dalle riunioni di stato. In SketchMind, una lavagna AI, la pagina Goals tiene i risultati come breve, medio o lungo termine con una data obiettivo opzionale, e il progresso si riempie dai task dell'agenda che colleghi a ogni goal. Puoi aggiungere un task per un goal direttamente o collegarne uno esistente, e quando prepari un piano in Plans, quello crea il suo goal così passi e risultato restano collegati. Agenda, Goals e Focus sono inclusi in tutti i piani. Per la versione trimestrale di tutto questo per una persona sola, un piano 30-60-90 giorni copre lo stesso terreno.
Ultimo aggiornamento: 12 ottobre 2026. Verificato con l'app SketchMind attuale.
Objectives and Key Results. L'obiettivo è una direzione qualitativa, i key results sono i risultati misurabili che dimostrano che l'hai raggiunta.
Da due a quattro. Un numero solo si può aggirare, e con cinque nessuno se li ricorda tutti.
Un KPI è una metrica che tieni d'occhio in continuo, come uptime o churn. Un OKR è una scommessa a tempo per cambiare qualcosa, con key results che spesso spostano un KPI da una base a un target.
L'obiettivo dà la direzione e non contiene numeri. Ogni key result contiene un numero con base e target, così si può valutare.
La maggior parte dei team valuta ogni key result da 0 a 1 a fine trimestre. Circa 0,7 su un key result ambizioso è di solito considerato un buon risultato.
